◆ なぜか誰も“自分の役割”を知らない組織
「え、これって私がやるんですか？」
「それって〇〇さんの担当じゃなかったっけ？」
「言ってくれればやったのに…」
職場でこんな言葉が飛び交う場面、思い当たる方も多いのではないでしょうか。
日本型組織に多い特徴の一つに、**「役割が明文化されていない」という構造的な問題があります。
職位はある。上下関係もある。けれど──「何をどこまで、誰が、どうやるのか？」**は実にあいまい。
それが“責任のなすりつけ合い”や“指示待ち文化”を生み、組織の不協和音へとつながっていくのです。
◆ 役割不明がもたらす“責任のなすりつけ合い”
日本の多くの職場では、「阿吽の呼吸」や「空気を読むこと」が美徳とされ、役割の明文化が敬遠されることもあります。
しかしその文化は、以下のような負の連鎖を生みがちです。
- 「誰がどこまでやるか」が不明 → 放置や重複が発生
- トラブルが起こる → 「聞いてない」「誰の責任？」と混乱
- 結果的に → 声が大きい人 or 上司が責任を押しつけがち
つまり、役割の曖昧さは“責任のたらい回し”の温床になります。
◆ 曖昧な指示系統は、迷走のもと
もう一つの大きな問題は、「誰が最終判断者なのか」が不明確なまま仕事が進んでしまうことです。
とくに中間管理職層では：
- 複数の上司から指示が飛ぶ
- 担当がまたがる領域でリーダーが不在
- 「前例があるから」と進めたら、あとで否定される
こうなると、現場の判断スピードは下がり、部下は動けなくなり、「考えるより様子を見る」社員が増えていきます。
◆ 解決のカギは「ジョブディスクリプション」
欧米企業に多く見られる 「ジョブディスクリプション（職務記述書）」。
これは、各職位に求められる責任範囲・権限・判断領域・成果目標などをあらかじめ言語化した設計図です。
これがあることで：
- 役割と責任が明確になる
- 不要な干渉や指示が減る
- 自律的に判断しやすくなる
- 組織の“公平性”も担保できる
つまり、「やるべきこと」「やらなくていいこと」の線引きがクリアになり、ストレスが激減するのです。
◆ ジョブディスクリプション設計の具体例
以下は、部門マネージャー職の簡易版ジョブディスクリプション例です。
| 項目 | 内容例（マネージャー） |
|---|---|
| 職位名 | 営業部 マネージャー |
| ミッション | 営業目標の達成とチームのパフォーマンス最大化 |
| 主な業務内容 | 営業戦略の立案、メンバーの同行指導、売上進捗の管理 |
| 権限 | 採用一次面接、予算内経費決裁、目標設定権限 |
| 成果目標 | 月次売上120％達成、メンバー平均達成率95％以上維持 |
| 評価項目 | 達成率、メンバー育成、チーム離職率、会議参加率など |
| 期待される行動特性 | フィードバック力、決断力、対人調整力 |
ポイントは、「曖昧にしないこと」と「実行可能なレベルで記述すること」。
大事なのは、“守れる内容”に落とし込むことです。
◆ 最初から完璧な設計を目指さない
「ジョブディスクリプションなんて、うちの会社には合わないよ…」
──そう感じる方もいるかもしれません。
しかし、ここで大事なのは**“完璧な制度を作ること”ではなく、“対話のきっかけにすること”**です。
- 「このポジションには、どんな期待がある？」
- 「どこまで任せたい？ どこで相談してほしい？」
- 「成果って、何で測る？」
こうした問いを一緒に考えることで、責任と権限のバランスも自然と整っていくのです。
◆ まとめ：「言語化」は、組織を救う
役割が曖昧なままでは、人は責任を引き受けきれません。
逆に、言葉で定義されることで、人は「自分の仕事」に誇りと意味を見出すことができます。
次回は、「責任と権限の委譲」で組織をどう自走化させていくか？──について掘り下げます。
お楽しみに！
※弊社では、「ジョブディスクリプション設計」についてのコンサルティング及びサポートも行っております。「相談だけでも・・・」とか「もう少し聞いてみたい」など御座いましたらお気軽に下記からご連絡くださいませ！
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